انتخاب مدیر پروژه در سازمان پروژه‌محور در صنعت ساخت

این مطلب در شماره نهم دو ماه‌نامه زمین‌سازه منتشر شده‌است.

ماهیت سازمان‌های پروژه محور سمت و مسوولیت مدیریت پروژه را به یکی از سمت‌ها و مسوولیت‌های کلیدی تبدیل می‌کند. در این‌گونه از سازمان‌ها مدیر پروژه از یک سو معمولاً دارای اختیارات گسترده‌ای در به کار‌گیری منابع سازمان است و از سوی دیگر به طور معمول موفقیت یا شکست پروژه تحت مدیریت وی بر موفقیت و شکست سازمان کاملاً تأثیر گذار می‌باشد.

اهمیت این مسوولیت کلیدی از یک سو و دشواری یافتن مدیران پروژه کارآمد و کارآزموده متناسب با ماهیت پروژه‌های سازمان از سوی دیگر، باعث شده است که موضوع مدیر پروژه به طور عام و انتخاب مدیران پروژه به طورخاص به یکی از موضوعات اصلی سازمان‌های پروژه‌محور به ویژه سازمان‌های فعال در صنعت احداث (به واسطه شرایط خاص پروژه‌های این صنعت) تبدیل شود.

چرا انتخاب مدیر پروژه دشوار است؟

بنا به تعریف راهنمای پیکره دانش مدیریت پروژه (PMBOK) یک پروژه “مجموعه‌ای از تلاش‌های موقتی را شامل می‌شود که با هدف خلق محصول/نتیجه/خدمت منحصر به فرد انجام می‌شوند”. دلایلی که انتخاب مدیر پروژه را دشوار می‌سازد را می‌توان در ماهیت پروژه و شرایط زیر که به طور معمول پروژه‌های صنعت ساخت حاکم هستند، جستجو کرد (این شرایط در حالت معمول بر پروژه‌ها حاکم هستند و در شرایط غیرمعمول محیط خارجی، به طور قابل ملاحظه‌ای تشدید می‌شوند):

1. آثار ناشی از موقتی بودن پروژه – پروژه دارای ماهیت موقتی است، به عبارت دیگر مدیر بر یک پروژه نیز شغلی موقت است که فرصت تجربه اندوزی اندکی را در اختیار مدیر پروژه قرار می‌دهد.
2. آثار ناشی از منحصر به فرد بودن پروژه – پروژه با هدف تحقق و خلق محصول/نتیجه/خدمتی منحصر به فرد انجام می‌شود. به عبارت دیگر ممکن است مدیریت بر یک پروژه اولین فرصت مدیر پروژه برای مواجهه با موضوع پروژه باشد، به گونه‌ای که پیشتر نه خود، نه همکارانش با این موضوع/چالش مواجهه نداشته‌اند و در نتیجه اجرا/مدیریت هر پروژه با مجموعه‌ای از عدم قطعیت‌های تجربه نشده/شناخته نشده مواجه است.
3. آثار ناشی از چند تخصصی بودن پروژه – پروژه‌ها عموماً از تخصص‌های مختلف در چرخه عمر خود بهره‌ می‌گیرند و مدیر پروژه به طور معمول و منطقی از تمام این تخصص‌ها برخوردار نیست، اما باید بتواند این تخصص‌ها را برای تحقق نتایج موردانتظار از پروژه به خدمت گرفته و هماهنگ نماید.
4. آثار ناشی از ساختارهای سازمانی حاکم بر اجرای پروژه – شاید ساده‌ترین روش اداره یک پروژه، در نظر گرفتن پروژه به عنوان یک جزیره مستقل باشد که در آن مدیر پروژه دارای بیشترین اختیار برای اداره پروژه است. این فرض در عمل به ندرت رخ می‌دهد و در بیشتر موارد پروژه جزئی از یک سازمان مادر است که به دلایل مختلف بر پروژه تأثیر گذاشته و از آن تأثیر می‌پذیرد و پروژه نیز با هدف تحقق اهداف سازمان مذکور اجرا می‌شود. در چنین شرایطی تمام اختیار در به کارگیری منابع و سیاست‌گذاری‌های پروژه، در اختیار مدیر پروژه نبوده، لازم است مدیر پروژه در تعامل با واحدهای مختلف سازمانی و در چارچوب قواعد و فرآیندهای سازمان مادر، منابع معمولاً مشترک آن را در جهت تحقق اهداف پروژه و سازمان به کار‌گیرد.
5. آثار ناشی از تعدد ذی‌نفعان پروژه- سازمان‌ها و افراد مختلفی به طور معمول تحت تأثیر پروژه و آثار آن قراردارند یا بر پروژه و آثار آن تأثیر می‌گذارند (به ویژه در پروژه‌های بزرگ در صنعت احداث). این گروه از افراد و سازمان‌ها به واسطه نیازها و انتظاراتی که از پروژه دارند، رفتار خود را برنامه‌ریزی کرده و شکل می‌دهند که ضرورتاً رفتار مذکور در قالب قرارداد/ضوابط/اصول حاکم بر پروژه نیست.
6. آثار ناشی از نقش پررنگ تأمین‌کنندگان کالا و خدمات – به طور معمول (و با توجه به ماهیت پروژه و سازمان مادر)، بخشی از کالا، مواد، مصالح و تجهیزات پروژه توسط تأمین‌کنندگانی خارج از سازمان پروژه و سازمان مادر تأمین می‌شوند و در عین حال ممکن است بخش قابل ملاحظه‌ای از کارهای پروژه (خدمات موردنیاز پروژه) از طریق برون‌سپاری تأمین شوند. در این شرایط علاوه بر ملاحظات و محدودیت‌های فعالیت‌های پروژه‌‌ای، محدودیت‌ها و شرایط قراردادی نیز بر تعیین رویکردهای مدیر پروژه حاکم خواهد بود.

دلایل مورد اشاره در بالا برخی از عواملی هستند که مدیریت بر یک پروژه را به کاری پیچیده‌تر و دشوارتر از مدیریت عملیات و کارهای تکرار شونده تبدیل می‌کند و به دلیل همین دشواری‌ها،‌ به طور معمول یافتن مدیر پروژه مناسب نیز دشوار خواهد بود، زیرا در چنین شرایطی هدف یافتن فردی است که بتواند با تمام این مسایل به طور موفق مواجه شده، پروژه را با موفقیت به انتها برساند.

یک راه‌حل رایج و پیامدهای آن

در بسیاری از سازمان‌های پروژه محور فعال در حوزه صنعت ساخت مهم‌ترین و بیشترین فرصت برای ارتقا، انتخاب به عنوان مدیر پروژه است. تمایل به استفاده از این فرصت، باعث می‌شود بسیاری از متخصصان در حوزه‌های فنی پس از ابراز شایستگی‌های فنی خود به سمت مدیر پروژه ارتقاء پیدا کنند. این ارتقا می‌تواند پیامدهایی را برای سازمان در پی داشته باشد که مهم‌ترین آنها عبارتند از:

• با توجه به آن که عمده دانش، مهارت و تجربه فرد منتخب به عنوان مدیر پروژه در حوزه‌های تخصصی و فنی بوده و ضرورتاً توسعه توانمندی‌های مدیریتی پیش از ارتقا به صورت ساختار یافته مورد توجه قرار نگرفته است، این ارتقا می‌تواند به شکست منجر شود که پیامد آن صرفاً شکست در انتخاب مدیر پروژه نخواهد و سازمان علاوه بر شکست در انتخاب مدیر پروژه، احتمالاً یکی از کارشناسان با ارزش خود را برای مدتی یا همیشه از دست می‌دهد (برای مواجهه با این پیامد اجرای برنامه‌های توسعه توانمندی‌ها پیش از ارتقا به سمت کلیدی مدیر پروژه ضرورت دارد که در ادامه تشریح می‌شود). توجه به این نکته ضروری است که این رویکرد در انتخاب ضرورتاً به شکست منجر نمی‌شود و در مقایسه با برنامه‌های توسعه توانمندی احتمال موفقیت کمتری دارند.
• ارتقا به سمت مدیر پروژه باعث می‌شود که سازمان افراد متخصص خود را در زمینه تخصصی مورد نظر از دست بدهد (برای مواجهه با این پیامد ضروری است طرح‌های جانشین پروری و نظایر آن در حوزه‌های مختلف تخصصی در سازمان طراحی و اجرا شوند).

راه‌‌حل‌هایی برای مواجهه با این دشواری‌ها

در برنامه‌ریزی برای توسعه توانمندی‌ها و تعیین معیارها و روش‌های انتخاب مدیران پروژه بحث‌های زیادی انجام شده‌است که برخی ریشه در تئوری‌های مدیریتی و برخی نیز متأثر از تجارب سازمان‌ها دارد.‌ همچنین در مواردی نیز تلفیق این دو به معرفی مدل‌هایی برای انتخاب یا توسعه توانمندی‌های مدیران پروژه منجر شده‌است که به‌کارگیری آنها و متناسب‌سازی آنها با شرایط سازمان می‌تواند راه‌حل‌های قابل‌اتکایی را برای “انتخاب”/”برنامه‌ریزی برای توسعه توانمندی‌های” مدیران پروژه پیش رو سازمان‌های پروژه‌محور قرار دهد.

آنچه این ابزارها را به ابزارهایی کارآمد در حوزه مورد بحث تبدیل می‌کند، می‌توان در ویژگی های زیر جستجو کرد:

1. عمده این ابزارها براساس Best Practice های صنعت شکل گرفته‌اند.
2. این ابزارها موضوع متناسب سازی پیش از کاربرد را به طور جدی مورد توجه قرار می‌دهند.
3. این ابزارها صرفاً معیارهایی را برای انتخاب مدیران پروژه تعیین نمی‌کنند، بلکه مسیری را برای توسعه توانمندی‌های مدیریت پروژه ارائه می‌دهند که می‌تواند در برنامه‌ریزی سازمان‌ها برای تربیت مدیران پروژه مورداستفاده قرار گیرد.
4. این ابزارها ویژگی‌های شخصیتی را موردتوجه جدی قرار می‌دهند و درعین حال برای دانش و مهارت‌های اختصاصی مدیر پروژه اهمیت جدی قائل هستند. به عبارت دیگر این ابزارها مدیریت موفق/پروژه را صرفاً ناشی از ویژگی‌های فردی یا دانش و تجربه تخصصی و فنی نمی‌دانند، بلکه بر جنبه مهم دیگری تحت عنوان دانش و مهارت‌های مدیریت پروژه تأکید دارند که قابل توسعه از طریق آموزش است.
5. به طور معمول این گروه از ابزارها توسط استانداردهای ملی و بین‌المللی حوزه‌ مدیریت پروژه پشتیبانی می‌شوند.
6. به طور معمول برای پشتیبانی از به کارگیری این ابزارها دوره‌های آموزشی استاندارد و گواهی‌نامه‌های حرفه‌ای طراحی شده‌است که به سازمان‌های پروژه محور در به کارگیری آنها کمک می‌کنند.
7. امکان به کارگیری این ابزارها خارج از ساز و کارهای پیچیده آموزش و اعطای گواهی‌نامه و در چارچوبی که متناسب با نیاز سازمان طراحی شده‌است، وجود دارد.

شناخت و استفاده از ابزارها و روش‌ها

نوشته حاضر بخش نخست از مجموعه مطالبی است که با هدف معرفی اصول و مبانی حاکم بر این ابزارها تنظیم شده‌است و در قالب آن تلاش شده، نگرانی‌های سازمان‌های پروژه‌ محور در انتخاب مدیران پروژه و کلیات‌ راه‌حل‌های موجود برای برطرف ساختن این نگرانی‌ها با تمرکز بر سازمان‌های فعال در حوزه صنعت ساخت مطرح گردد.

در نوشته‌های بعدی ضمن معرفی اصول حاکم بر این ابزارها بر ویژگی‌های مدیر پروژه از منظر این ابزارها تأکید خواهد شد.